Prosím čekejte...
Nepřihlášený uživatel
Nacházíte se: VŠCHT Praha  → Příběhy úspěšných → Ing. Milan Kuncíř
iduzel: 855
idvazba: 1095
šablona: stranka_obrazek_sloupce
čas: 23.3.2017 19:26:24
verze: 3572
uzivatel:
remoteAPIs:
Obnovit | RAW

Ing. Milan Kuncíř

milan_kuncir_web

Hlavně se člověk musí učit sám

Když jsem se zmínila před lidmi z branže o setkání s dnešním generálním ředitelem a předsedou představenstva společnosti Paramo Ing. Milanem Kuncířem, zazněla na jeho adresu slova ocenění, někdy i obdivu. „To, co udělal v Polsku, bylo moc dobrý, ale určitě to neměl jednoduchý.“ „Strčit cizince na místo generálního ředitele, jako se mu to stalo v Polsku, to byl zvláštní tah, ale povedlo se. Nicméně pro něj to muselo být hodně náročné!“ To jsou jen dvě z poměrně shodných vyjádření. Proč se soustředí právě na nedávná necelá čtyři léta života tohoto absolventa VŠCHT Praha z roku 1984? Evidentně proto, že jeho výsledky vynikly.

Ing. Kuncíř bilancuje fakta, která před několika lety vedla k dost zásadní změně jeho života: „Když v roce 2005 koupil PKN Orlen 63 procent akcií Unipetrolu, rozhodlo se vedení pro určitou obměnu manažerů. Já už jsem tehdy v Unipetrolu pracoval. Člen představenstva PKN Orlen přijel a zeptal se mě, zda bych nešel do jihopolských rafinerií a firem, které tam ORLEN má. Využil jsem té nabídky, lákalo mě to, přiznám se. Šel jsem tam na pozici generálního ředitele a předsedy představenstva olejářské firmy ORLEN Oil, pak jsem ještě na stejné pozici dostal na starost na rok rafinerii Trzebinia. Firmy byly zásadně odlišné. Zatímco v Orlen Oilu šlo o rozvoj trhu základových a mazacích olejů, v Trzebini byla řada strukturálních problémů spojených se změnou orientace firmy na bioprogram (výroba MEŘO) realizovaná již před mým příchodem. Připravený projekt sloučení se ukázal jako ne příliš životaschopný, takže jsem se v dalším období koncentroval jenom na olejářskou větev. Do půldruhého roku jsme byli schopni zvýšit desetkrát export základových olejů a zisk zvýšit třikrát.“

Bez znalosti polštiny, ve firmě, kde jen pár lidí ovládá angličtinu, a v odlišné pracovní atmosféře nebylo sžívání se s prostředím a pronikání do problematiky firmy ideální. Pokusit se prolomit například odstupy mezi lidmi různého postavení mohl pořádně až ve chvíli, kdy se naučil polsky… 
„Naučil jsem se, bylo to nezbytné. Nemůže existovat komunikační bariéra, když chcete s lidmi mluvit, diskutovat, stát se – byť na nejvyšší pozici – jedním z nich. Znal jsem sotva pět slov polsky, ale tento jazyk se dá naučit velice rychle. Najal jsem si učitelku, která ke mně každý druhý den chodila ráno do firmy. Začínal jsem den hodinou polštiny, když se lidé začali trousit do práce.  Domluvil jsem se s ní, že potřebuji hlavně praktickou polštinu, minimum mluvnice, prostě abych byl schopen za měsíc mluvit. A skutečně jsem mluvil, sice s hrozným přízvukem, i s tím, že jsem zavedl řadu čechismů do firemní polštiny. Ale nikdo mi to neřekl, dozvěděl jsem to náhodou po třech měsících. Jeden z úkolů, který jsem si vytyčil, se týkal rozbití bariér vystavěných mezi vedením firmy a lidmi v provozu. Ti se báli nahlas něco říci, divili se, že se zajímám o problémy lidí ve výrobě. Myslím, že v tomhle smyslu jsem do firmy něco přinesl. Minimálně vědomí, že šéf firmy je její součástí. “
Jenže v dnešním světě žádná firma nevystačí jenom s malým trhem a komunikací na něm, svět je propojen neuvěřitelným způsobem. Natož ve společnosti, která má své aktivity i v jiných zemích.  „Snažil jsem se z firmy udělat mezinárodně orientovanou společnost. První, co jsem zavedl, byla výuka angličtiny ve velkém měřítku, aby lidé byli schopni komunikovat. To byl jeden z mých osobních cílů – lidsky firmu transformovat tak, aby se kolegové naučili fungovat v mezinárodním prostředí. Polsko je trochu specifické, nebo přesněji – v té době bylo trochu zahleděné do sebe. Ale na druhou stranu, Poláci jsou na rozdíl od nás daleko hrdější na své výrobky, svou práci. V tom bychom se od nich měli učit. Například dnes, když působím v  Paramu, chci přesvědčit zákazníky, že náš Mogul, naše klíčová značka, je olej s velkou historií a novou kvalitou. Že jsme schopni udělat u nás olej nejvyšších jakostních specifikací a taky ho děláme. Asi to bude ještě chvíli trvat, ale věřím, že českou veřejnost přesvědčíme.“ 
Vraťme se zpátky proti toku času, každopádně mně při pohledu na pana generálního ředitele napadlo, jak se z inženýra, který absolvoval fakultu chemického inženýrství, stane úspěšný manažer, který už pár let řídí firmy zaměřené na rafinérský byznys. Kde k té změně zaměření došlo a byla jednoduchá?
„Moje profesní kariéra začala trošku dřív než s diplomem v ruce. Polovina našeho kruhu se asi na konci 2. ročníku (naše studium bylo tehdy experimentálně čtyřleté) rozhodla, že budeme pokračovat v otevřeném studiu – to bylo tzv. rozšířené studium pátého ročníku, takže se jako by zase z toho čtyřletého začalo překlápět na pětileté. To byla výhoda, protože 4. ročník byl nabitý specializovanými předměty a myslím, že nás to bavilo. Zůstalo nás už jenom osm, skvělá parta a bylo to velice pěkné studijní období, protože jsme byli všichni zapáleni do oboru. Někdy v polovině 5. ročníku jsem se byl podívat ve Výzkumném ústavu anorganické chemie v Ústí nad Labem ve skupině systémového inženýrství. Byla to taková symbióza praktiků, kteří byli v úzkém kontaktu s průmyslem a řešili problémy, které se v průmyslu vyskytly. Mně se to velice líbilo, protože jako jedni z mála používali počítačovou techniku, měli mimo jiné stolní počítač Wwang, který byl i u nás na katedře, ale už měli lepší model. I to asi hrálo roli a viděl jsem tam možnost rozvoje i v teoretické oblasti.
Cítil jsem se velmi dobře – to, co jsme se učili na fakultě, jsem byl schopen uplatnit. Hned po příchodu jsem dostal zadání vytvořit určitý koncept na modelování destilačních kolon. Takže jsem neměl jenom praktické úkoly, ale i teoretické. Pro mě to bylo velice krásné období života, kdy jsem si mohl přemýšlet a vytvářet něco, pracovat teoreticky, nebyla to „pouze“ práce pro průmysl, i když já jsem to velice rád absolvoval. Po půl roce jsme vyjeli na měření do tehdejších chemických závodů v Záluží do rafinérského provozu, protože tehdy se řešil úkol intenzifikace destilace ropy. Měli jsme najít úzká místa, připravit podklady pro projekční organizaci, kterým směrem jít. To byl vlastně první reálný projekt přímo v průmyslu, když jsme ve spolupráci s provozem dělali zátěžové testy, sledovali velice pečlivě, jak se chovají pece, jak se chová výměníková řada a destilační kolony, měli jsme připravený software pro vyhodnocování zátěže pecí, jestli můžeme či nemůžeme jít dál, chodili jsme na noční směny. Člověk se naučil, jak to v provozu funguje. Nebyl to výzkum v laboratoři, byla to reálná, spíš technická pomoc průmyslu, ideální škola pro mladého inženýra.
V oddělení systémového inženýrství jsem strávil několik let až do roku 1992, když od 1. ledna 1993 naše skupina založila společnost ChemPlanTTechnology, vlastně jsme se od výzkumného ústavu odtrhli, ale přesto jsme využívali prostory, spolupráce nadále pokračovala, myslím, že k oboustranné spokojenosti. Ve společnosti jsem dostal už manažerskou pozici, dělal jsem výkonného ředitele.  Odtud jsem odešel v roce 1996 na Unipetrol.
Tehdy dnešní ředitel České rafinérské Ivan Souček byl pověřen řízením úseku rozvoje Unipetrolu a dával dohromady skupinu lidí, která by rozvoj Unipetrolu zastřešovala. Po určité atomizaci petrochemického průmyslu na začátku 90. let nastalo období integrace do Unipetrolu. Začínal jsem na expertize investic, posuzování investičních projektů a přešel jsem tam proto, že v Chemplantu jsem mj. pracoval nebo řídil projekt zavádění lineárního programování jako plánovacího nástroje v rafinériích. Kdysi se plánovalo tak, že máme nějaké prodeje paliv, asfaltů a jiných rafinérských produktů a na to potřebujeme tolik a tolik ropy. Takže tužka, papír, potom Excel - takhle to plánovač spočítal. Ale ukazovalo se, že to není dostatečné, pro plánování se začalo uplatňovat lineární programování, které je vhodným nástrojem pro komplexní plánování výroby na základě požadavků obchodu a k tomu dobrat různé ropy, aby rafinérie generovala maximální zisk. Což v praxi znamená několik tisíc rovnic k vyřešení. A na to už je potřeba dost sofistikovaný nástroj. Pak se to rozšířilo i do Kaučuku a dalších společností.“ 
Je jasné, že nešlo jen o změnu chemického oboru, ale i o načerpání spousty nových znalostí z ekonomie, řízení… Takže nové studium a školení? 
„Já zastávám teorii, že vás nikdo nic nenaučí, že se musíte naučit sám. Samozřejmě, že určité kurzy, školení… Ale možná je to ocenění naší Alma mater, která nás připravila do života tak, že jsme byli schopni samostatně pracovat. Práce na katedře jako pomocné vědecké síly v nás utvrdila přesvědčení, že jedině tvrdá práce nese ovoce. A to je největší vklad, který nám VŠCHT v Praze mohla dát.“

Aktualizováno: 6.10.2014 16:33, Autor: Ivana Picková

VŠCHT Praha
Technická 5
166 28 Praha 6 – Dejvice
IČO: 60461373
DIČ: CZ60461373

Datová schránka: sp4j9ch

Copyright VŠCHT Praha 2014
Za informace odpovídá Oddělení komunikace, technický správce Výpočetní centrum

VŠCHT Praha
na sociálních sítích
zobrazit plnou verzi